О профессии Product Manager

product-manager.gifВ литературе и Интернете информации о профессии Product Manager много, но профессия объемная и для стран СНГ новая, так что я не уверен, что эта информация достаточно применима. В связи с этим я решил написать  статью, исходя из своего практического опыта.

Сразу хочу сказать: я никогда не работал в каких-либо сферах кроме ИТ (как вы наверняка уже знаете, продакты появились в P&G немногим менее 100 лет тому назад), поэтому специфику B2C я опущу.

В разных Компаниях должность могут называть бренд менеджер, бизнес менеджер, а в особо крупных (вроде Microsoft) вообще по-своему.

Начнем с определения некоторых базовых терминов, которые местами будут не совпадать с тем, что написано в книгах и статьях.

1. Продукт и менеджмент

Итак, давайте начнем с начала и дадим определение термину “продукт”.

Как правило под продуктом “продуктом” предполагают то, что продает Компания – товар или услугу. Например, товаром может быть сервер, а услугой настройка.

Но на практике, будьте уверенны, Ваш продукт – это Ваши сотрудники. Не имеет принципиального значения выпускаете ли Вы свой продукт (например ПО или мебель) или продаете уже готовый продукт (как в моем случае), от конкурентов Вашу компанию отличают именно сотрудники. В книгах вы прочитаете о том, как важно для product manager уметь работать в коллективе, и это неправда. Правда в том, что нужно уметь управлять коллективом.

Строго говоря, на любой позиции менеджера Вам нужно уметь управлять коллективом. Сейчас модно называть секретаря “офис менеджером”, единственного сисадмина “ИТ менеджером”, студента который сидит на холодных звонках “менеджером по продажам” – это, конечно чепуха, и один из самых примитивных способов мотивации дешевой рабочей силы.

Даже если человек управляет определенным процессом, оборудованием и т.д. но он – оператор, а не менеджер.

А вот product manager – он как раз менеджер поэтому, что Вы будете делать в рамках управления продуктом будет связанно с управлением людьми (сотрудниками, подрядчиками, партнёрами и кем угодно). Объем работы настолько велик, что делегировать придется практически все.

Сразу дам определение тому, что я вкладываю в термин “делегирование” – это процесс постановки и контроля выполненных задач. Передача, принятие полномочий – это лишь средства процесса.

То, что на первый взгляд кажется простым, на практике сложно, и даже если Вы владеете теорией менеджмента и имеете практику (а без практики управления персоналом я бы не рискнул советовать вам думать о такой серьезной роли, как управление продуктом) нужно время, чтобы понять конкретный коллектив.

На эту, важнейшую, для product manager задачу уходит много времени на старте, и если Вы полагаете что коллектив узнавать будете по ходу, а сейчас переходите к маркетингу – можете хоронить свой продукт.

А вот если Вы запускаете второй продукт в той же Компании, будет легче.

Работать Вы будете со всеми ключевыми департаментами Компании, обычно это: продажи, производство, логистика, финансы, юристы, бухгалтерия, финансисты. Последним – особое внимание, деньги это то, в чем ошибку тяжелее всего ликвидировать.

Вам придется заниматься абсолютно всем, что так или иначе касается Вашего продукта. Процессов много, Вы компетентны в какой-то части. Например, вы умеете рекламу а я умею Windows Server.

Важно удержаться от соблазна сосредоточиться на том, что Вы знаете. Сознательно выходите из зоны комфорта и уделяйте внимание максимально возможному количеству вещей.

Люди, которые работают на Ваш продукт не видят его, зато видят свою фиксу за 8 рабочих часов в день. Направить эту деятельность в нужное русло – ваша задача.

Product manager является директором своего продукта, высшей и единственной точкой принятия решений. Несмотря на это, конечно, не является руководителем других департаментов, которые осознают они это или нет работают на Product manager’a.

Умные книги рекомендуют налаживать отношения с коллективом с помощью личного влияния, воли и пр. Подошли к кому надо, попросили уделить время, поработали, поблагодарили, и получили результат.

Отлично, но только Ваша задача создавать возможности для компании, а не ждать когда очередной сотрудник свернет любимую косынку и уделит Вам время.

Поэтому важно понимание и инициатива со стороны высшего руководства Компании. Ожидая успеха, они должны  не просто дать карт-бланш, но и донести до сотрудников факт того, что задачи, которые Вы ставите выполняются от имени высшего руководства.

На практике, конечно, никто из руководства не будет ничего для Вас инициировать, но и против они тоже не будут – от Вас ожидают результат, а результат – это деньги. Деньги на спокойствие в  прокисшем устоявшемся коллективе адекватное руководство не поменяет.

Ваша задача и ответственность – разработка бизнес-процессов, которые будут обеспечивать работу на продуктом. Приходите к руководству с реальными, выполнимыми и измеримыми задачами.

2. Маркетинг

Product Manager работает в маркетинге, он по-сути и есть основной маркетолог.

У многих молодых (и не только) людей, есть сложившееся мнение о том, что маркетинг это что-то вроде “рекламщика”.

Но market – это рынок, а маркетолог, это человек, который с/на этим рынком работает.

Теперь становится очевидно, что маркетолог – важнейшая фигура в компании, ведь без рынка не будет продаж, без продаж – производства, а без производства и продаж “поддержки” в виде юристов, бухгалтерии, логистики, юристов и всех-всех остальных.

Ошибка в рынке означает крах продаж – сейлы будут стучаться не в те двери.

Еще страшнее то, что производство выпустив товар, который никому не нужен, принесет огромные убытки. Под производством я подразумеваю не только изготовление табуреток, но и услуги – в моем случае это инженеры, которые “производят” сервисы.

Если вы, работаете с готовыми продуктами, риск меньше, тем не менее, ошибка “маркета” по-прежнему остается основным риском Компании.

3. Продажи

Еще одним заблуждением является что маркетолога должны заботить продажи. Это пример подмены или непонимания истинных задач Product manager’a.

Маркетолог верит в продукт, а не в продажи. Продажи – это следствие, когда сейлы будут отчитываться о выполнении плана, маркетолог будет занят работой над следующим этапом продукта (про жизненный цикл – ниже). Если продукт удался – продажи будут, если нет, то нет.

При этом, Product несет большую ответственность за продажи, чем отдел продаж, особенно если в компании несколько продуктов.

Еще одно отличие – продавец стремится к продажам, маркетолог – к потребителям. Найти постоянных потребителей проще, если у Вас Custom Development, а если Ваши потребители, как мои, имеют возможность купить тот же товар у сотен других Компаний, задача становится гораздо интереснее.

Расхожее заблуждение, состоит в том что “хороший продавец/маркетолог может работать с любым продуктом”.

Чтобы быть эффективным, нужно понимать “боль клиента”, но для этого нужно большее, чем умение слушать и задавать вопросы “по СПИНу”. Нужно понимать и принимать систему ценностей Вашей аудитории.

Свою карьеру в ИТ я начинал более 7ми лет назад, с администратора тех. поддержки, затем перешел на уровень ИТ-систем, затем дошел до руководителя ИТ-отдела. Сравнивая, что было значимо для меня тогда и сейчас, я отчетливо вижу ту бездну которая находится между типичным продавцом и клиентом.

Поэтому, несмотря на то, что Product – это стратег, выходить в поля – хорошо, проводить фокус группы – отлично, найти свой, оригинальный подход – бесценно.

Всегда имейте ввиду – продукт не существует без покупателя, Вы создаёте продукт не для идеальных, а для реальных покупателей, со всеми вытекающими.

Хорошая практика: попробуйте объяснить в что являет собой Ваш продукт и почему его покупают 6-ти летнему ребенку (помните, Эйнштейн так говорил).

Важно понимать разницу: есть потребители, а есть покупатели. Кто-то всегда платит за инструменты, которые предназначены для остальных. При этом, совершенно необязательно что этот человек (или группа) сами используют эти инструменты.

В продажах, есть мнение: “Покупателя отпугивают функциональные возможности, а привлекают лишь выгоды”, все просто и ясно.

Но вы не продавец, ваш продукт должен устраивать и потребителей, и покупателей, ваша цель – длительные отношения, а не получение квартального бонуса.

Ваша победа не тогда, когда продукт купили, а когда за следующей версией пришли, и пришли к Вам.

Еще одно заблуждение, которое меня забавляет, это “Product должен любить свой продукт”.

Продукт нужно не любить, а знать, и знать максимально глубоко, что значит понимать сильные и слабые стороны (используйте классический SWOT-анализ) не только объективно, но и глазами Клиента.

И, пожалуй, последнее заблуждение: “нужно делать рынок”.  Заблуждение это лишь отчасти, вы действительно можете создавать рынок. Последние несколько лет очень модно говорить о компании Apple, но это действительно смешно – несмотря на закрытость компании Apple, существует определенная уверенность в том, что “классических” продактов там нет.

Если хотите, их нет и в Microsoft. Каждая крупная и успешная компания настолько индивидуальна, что обязанности и название должности уникальны в рамках этой компании.

Продолжая эту тему, можно еще раз привести в пример Microsoft, успешная и богатая компания, которая не создает рынки, а использует востребованные.

Их продукты это совсем не то же самое, что ваши, так что продолжим практическую часть.

4. Бизнес менеджмент

Оценка объема рынка и конкурентов: с этого начинают, и это чертовски правильно. Перед тем, как что-то делать стоит подумать, стоит ли.

Формирование долгосрочных и обозримых целей: 

Взрослые продакты, без проблем нарисуют стратегию даже не на 3, а на 5 лет.

Раз в год (а бывает и чаще) стратегия может корректироваться, но вложенные средства уже не вернуть.

Например парни из Нокии имели отличную стратегию по “кнопочным” телефонам. В результате,  у парней, конечно, все хорошо, чего не скажешь о Компании.

Живем мы в реальном мире, не забывайте рядом со стратегией предусмотреть место для небольших проектов, которые не требуют серьезного планирования, но смогут какое-то время поддерживать Компанию на плаву, пока ваша долгосрочная стратегия будет набирать обороты.

Маркет-модель, достаточно сложная и неоднозначная штука;

MRD (PRD) –  Market / Product Requirements Document, забавный документ, в котором Вы будете пытаться сформулировать,  чего, как Вам кажется, от Вашего продукта ожидает великий и ужасный рынок.

Совет – не нудите и не пишите технические понятия в этом тексте. Напишите живой материал, который можно обсудить с любым потребителем.

Квартальный, годовой и трехлетний планы продаж:  не сформируете – не подпишите свой бюджет. Учитывайте инфляцию и другие объективные факторы, но не “умножайте на два” затраты – от Product’а ожидается профессионализм.

P&L Вам нужно понимать, сколько Вы заработаете и сколько потратите. Если с расходами есть хоть какая-то ясность, то с доходами мрак.

Единственное, что может хоть как-то помочь это опыт адекватного сейла, которым он любезно с Вами поделится. Казалось бы, что стоит определить для себя ключевые точки и исходя из результатов оперативно менять что-то в продукте. Как бы не так – сегодня Ваш продукт большинство Клиентов не покупают, мотивируя обилием ненужного функционала, Вы убираете “лишнее”, и лишаетесь даже возражений – его просто не покупают.

С тем фактом, что при работе в В2В может пройти большой срок до момента взрывных продаж нужно смириться. Вполне возможно что Клиенты начали планировать расходы на Ваш продукт, и все что нужно – ждать и ненавязчиво напоминать о себе любым доступным способом.

Маркетинг бюджет – сколько денег Вы потратите на вывод продукта на рынок. Денег всегда мало, верно расставить приоритеты сможете только Вы. Задача сложная, но решаемая.

Хорошим тоном будет составление не просто плана (бюджета) для трех сценариев развития ситуации: хороший, плохой, злой ожидаемый. Это, как несложно догадаться сложнее не в три, а во все пять раз, а все потому, что Вам необходимо учитывать возможные действия конкурентов.

Может показаться, что все это – нерешаемые задачи, если только “пальцем в небо” это не решение. На практике, Вы сможете это делать через год(?) работы над продуктом в стабильной ситуации. А в первый раз, Вам помогут отделы продаж и руководство, а также отчеты и прогнозы независимых компаний.

5. Бренд менеджмент

Люди покупают то, что им нравиться. Все что сделаете Вы в рамках своего продукта, оставит у клиента одно, простое впечатление.

Клиент не может, и не будет оценивать реальный объем функциональности, ему все равно сколько сил Вы потратили на продуманную презентацию. Скорее всего, у него в голове будет “Ого, сколько всего, я-то и не знал что такое бывает”, “Наверняка это можно купить дешевле”, “Очень интересно, но я просто не вижу как это применить”, “Интересно, а можно ли это прикрутить к 1С?” – все это, как вы догадались не способствует продаже, а значит ваш косяк. Правильная мысль ровно одна: “Дорого, но я хочу, потому что верю что это принесет пользу”.

Сейчас было бы логично рассказать Вам про brand value, brand essence и т.п, но чтобы не  тратить слишком много времени на объяснения, давайте посмотрим на так называемую пирамиду ценностей бренда:

brand value

Работать необходимо на всех уровнях, но параллельно с этим, всегда нужно накладывать свой продукт еще и на реального Клиента:

pyramid of needs

 

В заключение нужно заметить, что бренд менеджмент несмотря на то, что кажется проще, чем бизнес менеджмент таковым отнюдь не является.

6. Жизненный цикл продукта или есть ли жизнь после смерти?

Принято считать, что продукт проходит 4 этапа, которые составляют так называемый жизненный цикл: поиск, рост, совершенствование, смерть. В разных источниках могут быть разные названия, я привожу эти, как наиболее понятные.

Несколько слов по каждому этапу:

Поиск: на этом этапе Вы формируете свой продукт. Бизнес и брендинг проявляются тут ярче всего.

Рост: PR и старт продаж.

Развитие: этот этап самый длинный – развивать продукт можно годами.

Смерть: по-сути не этап, а точка. Этапом ее делают Компании, которые хотят “додавить” продукт. Выгоднее похоронить или додавить продукт – большой вопрос.

Смерть продукта могут ускорить как конкуренты, так и новые продукты.

Выпуск n-ой версии продукта с новым функционалом не является достаточным условием выживания.

Чем раньше Вы перейдете от управления продуктом, к управлению портфелем продуктов, тем лучше.

Управляя портфелем, Вы будете генерировать идеи и реагировать на вызовы рынка не версией 10.2.18 , а новым продуктом, расширяя, таким образом продуктовую линейку.

После того, как линейка будет расширена, разумно будет новые продукты направлять на ее сужение.

7. Как повысить доход?

Одна из первых проблем, с которыми Вам придется столкнуться,  это необходимость повысить доходность своего продукта. На этот счет есть несколько действенных рекомендаций.

Для начала, нужно оценить реальный объем рынка (помните, с этого все начинается). На этом объеме, у Вас будут “белые пятна”, т.е. незакрытые области, вот как раз за счет них возможно повышение доходов.

Закрывать их можно по-разному, например выделением нового ценового сегмента.

Можно работать на допродажи, например поддержка приносит неплохой доход.

В каждой области и ситуации методы разные, но они есть везде.

Вместо заключения: какие знания и качества нужны Product manager’у?

По моему мнению, продакту нужны хорошие знания продукта и опыт управления персоналом.

Из качеств, я бы выделил абстрактное мышление, способности в психологии, определенный фанатизм к работе – работать придется очень много.

Надеюсь озвученная информация будет полезной, а если нужна будет помощь — используйте форму на главной странице моего сайта.