Управление человеческими ресурсами — это классический навык менеджера, а РП отличает, пожалуй, только умение быть начальником не имея административных полномочий.

На практике Вам необходимо получить нужных сотрудников под Ваш проект. Велик соблазн запросить лучших сотрудников, но это непрофессионально и идет вразрез с интересами бизнеса, поэтому используйте принцип разумной достаточности. Когда Вы обдумываете состав участников проекта, задумайтесь о том, кто способен внести вклад в реализацию проекта. Если очевидно, что своими силами работы не выполнить, это дает Вам возможность привлечь аутсорсеров или нанять новых сотрудников в штат.

Когда Вы получили сотрудников, донесите до них информацию о том, что они будут делать сейчас, что потом, а что они делать не должны. Например, внеплановые задачи из других департаментов или РП. Людей дали Вам, Ваша задача защищать свой ресурс от посягательств всеми правдами и неправдами.

Большинство людей не любит и избегают конфликтов. Это ошибка для сотрудника, но для менеджера неконфликтные сотрудники это уже риск. Конфликт хорош тем, что он выявляет проблемы, которые без него вылезли бы, например, на этапе сдачи работ. Кроме того, чем выше уровень специалистов, тем выше риск возникновения конфликтов. Бытует мнение, что управление и решение конфликтов это задача менеджера, что так же неверно. Команда должна самостоятельно инициировать и разрешать конфликты, т.е. вести нормальный рабочий процесс. Вы, как менеджер порой должны вступиться и принять решение, но это скорее исключение чем правило.

На самом деле, в области управления человеческими ресурсами Вы не добьетесь значительных успехов до тех пор, пока не получите опыт работы с конкретными людьми, а это достаточно долго (год более-менее нормальный срок).

Управление рисками важная, но неоднозначная область знаний.

Для начала, предлагаю принять такую формулировку: Риск — это событие которое может произойти, а может и не произойти.

Риски, даже у опытных РП ассоциируются с негативом, а ведь это неверно, ведь кроме отрицательных существуют еще положительные риски, их тоже нужно учитывать. Задача РП как раз и состоит в том, чтобы увеличить вероятность наступления положительных рисков и минимизировать вероятность отрицательных рисков.

В 5й редакции PMBoK введены “диаграммы торнадо”, которые я рекомендовал бы использовать в ходе оценки рисков.

Отрицательные риски приводят к снижению доходности, увеличению сроков, ухудшению качества. Положительные, как не сложно догадаться, действуют строго противоположно.

Риски могут генерировать:

Внутренние факторы: отношение участников к проекту, отношение участников к РП, занятость участников в других проектах, отношения между участниками проекта, опыт участников проекта.

Внешние факторы: конкуренты, политическая, экономическая, правовая ситуация в стране.

Клиент, также является генератором рисков, в первую очередь это платежеспособность и добросовестность. Совершенно классический пример рисков связанных с Клиентом, это внесение изменений в проект уже в ходе выполнения работ. Дополнительные неудобства может создать ситуация, когда со стороны Клиента несколько ЛПР для Вашего проекта.

Технологии и продукты опасны как новые (непроверенные) так и старые (устаревшие). Наличие и качество документации также влияют на технологические риски. Еще нужно бы учесть соответствие продукта требованиям законодательства и отраслевым стандартам.

Куратор (спонсор) проекта также является определенным фактором риска, он может перестать уделять Вам достаточно внимания, может принять решение о изменении сроков и бюджетов, оспорить которое будет крайне сложно.

Работа с рисками начинается с составления реестра рисков, составляя который совместно с командой (или несколькими наиболее опытными и адекватными сотрудниками). Вы должны учесть максимальное количество рисков. Затем, нужно определить приоритет рисков, обозначив степень вероятности и тяжести рисков. Очевидно что те риски, которые имеют тяжелые последствия и высокую вероятность требуют внимания в первую очередь. Не так очевидно, что Ваши страхи и страхи команды не являются приоритетными рисками. Оценивайте риски объективно, формируйте «План Б» и закрепляйте за каждым риском ответственного человека. Если Вы считаете что ответственным за риски является РП, Вы во-первых заблуждаетесь, а во-вторых усиливаете последствия рисков. Например, несколько неопытных сотрудников выполняют миграцию данных под присмотром одного опытного сотрудника, который выполняет несколько иные задачи.  Если неопытные сотрудники накосячат, опытный сотрудник должен немедленно приступить к устранению ситуации.

Резюмируя, Вы как РП должны управлять рисками на уровне менеджера, а на уровне исполнителей работать должны исполнители.

После того, как Вы сформировали реестр рисков, выделили «тяжелые» риски и определили ответственность, необходимо сформировать резервы. Важный момент по резервированию заключается в том, что не все риски наступают одновременно, как правило это последовательность. Отсюда следует, что объем резерва должен покрыть временной отрезок с максимальными рисками, но не более.

В ходе работы над проектом риски будут часто меняться, а значит реестр рисков должен пересматриваться на каждом рабочем совещании.

Фактически, именно в верном управлении рисками зарыт «золотой путь» проекта.

Оглавление цикла статей об управлении проектами

Надеюсь озвученная информация будет полезной, а если нужна будет помощь — используйте форму на главной странице моего сайта.